Ход реализации экономических преобразований в экономике России свидетельствует, что положительных результатов на макро уровне нельзя достичь без стабилизации финансово-экономического положения предприятий. Многие из них и, в первую очередь, те, которые производят промышленную продукцию, находятся в кризисном положении.
К сожалению предпринимаемые государственными органами управления меры направлены в основном на поиск вариантов взыскания задолженности предприятий (просроченной задолженности, пени, штрафов), которая фактически является безнадежной и невозвратной.
Реструктуризацию предприятия следует рассматривать как комплекс мер, направленных на создание исходных условий для его финансового оздоровления. Реструктуризация не является самоцелью, а становится для многих предприятий основополагающим условием выхода из кризисного финансового состояния.
Необходимость проведения реструктуризации предприятий вызвана рядом обстоятельств :
• тяжелым финансовым положением большинства из предприятий;
• наличием реальной угрозы проведения процедуры банкротства, и как следствие - потеря части имущественного комплекса и имиджа предприятия;
• невозможностью обеспечить рентабельное производство при сложившихся финансово-экономических условиях деятельности предприятия из-за больших накладных расходов, наличия неперспективных видов производства, значительный кредиторской задолженности;
• отсутствием благоприятных условий для привлечения потенциальных инвесторов.
Реорганизация целесообразна для решения следующих задач :
создания благоприятных условий для инвесторов, кредиторов, имеющих намерения выделить средства для финансирования перспективных производственных и инвестиционных программ;
создания организационных условий, в случае применения процедуры банкротства, сохранить основную и наиболее перспективную часть имущества путем передачи капитала вновь создаваемых хозяйственных обществ;
снижения затрат на содержание имущественного комплекса предприятия;
накладных расходов, а также уменьшение налогооблагаемой базы;
обеспечения организационных предпосылок для реализации оптимальных схем финансирования (кредитования) учитывая тяжелое финансовое положение общества;
использования ценных бумаг общества и вновь создаваемых акционерных обществ для снижения его задолженности по налоговым и иным платежам перед городским бюджетом, энергосистемами и другими кредиторами.
Прежде чем проводить какие-либо мероприятия необходимо проанализировать финансовое состояние предприятия, оценив его имущественный комплекс и производственный потенциал, отобрав перспективные производственные и инвестиционные проекты с учетом рыночной конъюнктуры. Только оценив жизнеспособность предприятия можно определить для него конкретный вариант реструктуризации.
Реструктуризацию целесообразно рассматривать как важную составную часть мероприятий, предусмотренных Планом финансового оздоровления предприятия. Его разработку следует поручить рабочей группе.
Рабочая группа формируется из представителей государственных органов управления, крупных акционеров, представителей консалтинговой фирмы, руководителей предприятия .
Выбор конкретного варианта реструктуризации зависит:
от степени тяжести финансово-экономического положения реорганизуемого положения предприятия;
наличия перспективных производственных и инвестиционных проектов с точки зрения эффективного производства и рынков сбыта;
возможностей урегулирования взаимоотношений с кредиторами и дебиторами;
наличия поддержки со стороны крупных акционеров.
Выделим возможные варианты реструктуризации предприятия.
I вариант реструктуризации - умеренный.
Данный вариант реструктуризации применяется для относительно благополучных в финансовом отношении предприятий и предполагает сохранение основных видов производства и, в первую очередь, связанных с выпуском перспективных рентабельных видов продукции.
Нерентабельные виды производства, включая имущество, могут быть выведены из действующего производства путем создания дочерних хозяйственных обществ и внесения в их уставной капитал незадействованных производственных фондов.
Параллельно возможно создание новых хозяйственных обществ при наличии перспективных производств (инвестиционных проектов) на имущественной базе реорганизуемого предприятия в форме дочерних акционерных обществ или изначально с участием инвестора при сохранении контрольного пакета акций за предприятием.
Реализацию данного варианта реструктуризации важно увязать с реструктуризацией кредиторской задолженности по платежам в городской бюджет, внебюджетные фонды, городские энергосистемы.
Данные варианты являются базовыми при проведении реструктуризации и могут иметь различные модификации при их реализации.
II вариант реструктуризации - радикальный.
Данный вариант, в первую очередь, применяется для убыточных предприятий, имеющих значительную кредиторскую задолженность.
Процесс реструктуризации предполагает выделение перспективных видов производств и соответствующей имущественной базы, части объектов социальной сферы и создание на их базе дочерних или зависимых акционерных обществ, которые изначально не имеют задолженности перед бюджетом, внебюджетными фондами, городскими системами энерго-, тепло-, водоснабжения и землепользования.
При создании дочерних (зависимых) акционерных обществ в дальнейшем часть акций может быть продана потенциальному инвестору, взявшему на себя определенные обязательства по обеспечению рентабельного производства в рамках вновь созданных структур.
Инвестору может быть предложен вариант, когда его доля в уставном капитале вновь образованных обществ не превышает 49%. Оставшаяся часть акций до контрольного пакета передается ему в доверительное управление на определенный период (например, до 3 лет) с правом выкупа акций по номинальной стоимости при выполнении условий, предусмотренных договором доверительного управления .
При реструктуризации крупного предприятия в последующем на его базе возможно создание организационной структуры холдингового типа.
Учет интересов акционеров реорганизуемого общества.
При проведении реструктуризации по радикальному варианту важным условием ее осуществления становится соблюдение интересов акционеров с точки зрения предоставления им возможности стать акционерами создаваемых новых обществ. Одним из вариантов решения данного вопроса является следующий:
1. Увеличение уставного капитала реорганизуемого акционерного общества за счет средств, полученных от переоценки основных фондов.
2. Создание хозяйственного общества заинтересованными акционерами за счет взносов акций реорганизуемого общества.
3. Учреждение реорганизуемым обществом и вновь созданным хозяйственным обществом акционерного общества за счет имущественного взноса со стороны реорганизуемого общества и взноса акций реорганизуемого общества вновь созданным хозяйственным обществом.
Реструктуризацию общества необходимо проводить поэтапно при наличии технико-экономического обоснования создания и прозводственно-хозяйственной деятельности каждого акционерного общества в процессе структурных преобразований. Ориентировочный срок проведения реструктуризации - от 6 месяцев до 3 лет.
Таким образом, в сложившихся условиях хозяйствования реорганизация становится необходимым условием финансового оздоровления предприятий.
В таблице 1.5 проанализированы основные проблемы в бизнесе, их причины и симптомы. Из анализа следует, в частности, вывод о необходимости точного определения причин конкретной проблемы и ее зависимости от финансово-хозяйственного положения предприятия (компании) в целом .
Таблица 1.5. Показатели реструктуризации предприятия
Показатели Симптомы Причины
Внешние Снижение рентабельности Менеджмент
Падение объемов продаж при постоянных ценах Недостатки финансового контроля
Недостатки в бухгалтерской практике Недостатки управления оборотным капиталом
Недостаток решений со стороны высшего менеджмента Высокие затраты
Высокая текучесть управленческих кадров Недостатки маркетинга
Недостаточное планирование Чрезмерная номенклатура продукции и услуг к реализации
Недостаточное внимание к деталям Крупные инвестиционные проекты
Снижение коэффициента покрытия существующего банковского долга Корпоративные приобретения
Больше времени менеджмента на решение "горящих" проблем Недостатки финансовой политики
Ухудшение структуры оборотных средств Организационная инерция
Внутренние Потеря клиентов Сдвиги в рыночном спросе
Повышение размера заемных средств Конкуренция
Снижение уровня ликвидности Негативная динамика цен на товарных рынках
Ограничения в уровне и условиях привлечения внешнего финансирования
Способность руководства компании к постоянному мониторингу и анализу состояния компании не только приносит положительный эффект для текущего управления, но и приводит к повышению степени доверия к этой компании со стороны основных заинтересованных сторон - помимо акционеров, это прежде всего, кредиторы и потенциальные инвесторы/партнеры.
Обеспечение положительной динамики бизнеса многие предприятия не только опаздывают в установлении причин своих проблем, но и не рассматривают эти проблемы взаимосвязано. Как следствие, работа по их преодолению не носит комплексного характера, затраты увеличиваются и сохраняется высокая вероятность возникновения аналогичных или же новых проблем в будущем .
Например, снижение объемов продаж может быть следствием одновременно нескольких причин:
• неконкурентное ценообразование;
• изменения в рыночном спросе;
• низкое качество продукции;
• утрата технологического преимущества в производстве;
• недостатки в стратегии / системе сбыта;
• моральное устаревание продукции.
Часто для выправления негативной динамики продаж необходимо проведение одновременной реструктуризации по всем или по большинству из указанных выше направлений. Кроме того, такая динамика продаж, вероятно, приведет к снижению уровня доходности бизнеса и, как результат, ликвидности бизнеса компании.
Каковы основные возможности для улучшений? Обозначим лишь основные направления преобразований:
Улучшение финансовых результатов
1. Изменение номенклатуры товарной продукции (услуг) на более "молодую" и прибыльную.
2. Изменение структуры сбыта.
3. Оптимизация "цепочки" поставщиков.
4. Снижение доли постоянных статей расходов.
5. Достижение лучших условий (по ценам) от поставщиков.
6. Достижение лучших условий по обслуживанию существующих банковских долгов.
7. Оптимизация схем налогообложения .
Прогнозирование и управление денежными потоками:
1. Сокращение сроков оплаты по новым договорам продаж продукции (услуг).
2. Увеличение сроков оплаты поставщикам сырья, материалов и услуг.
3. Оптимизация программы капитальных вложений с точки зрения срочности и размеров отдельных ее статей.
4. Сокращение срока оборачиваемости товарно-материальных запасов и управление оптимальным уровнем таких запасов.
5. Высвобождение денежных средств за счет сокращения и управления уровнем дебиторской задолженности.
6. Управление уровнем кредиторской задолженности в пределах, допустимых по условиям контрактов.
Улучшение структуры баланса компании
1. Управление коэффициентами ликвидности.
2. Списание безнадежных долгов и управление кредитными рисками.
3. Списание бесполезных запасов сырья и материалов и управление их уровнем и структурой.
4. Оптимизация структуры существующей кредиторской задолженности с целью возможного сокращения доли краткосрочной задолженности и улучшения условий по обеспечению имеющихся и будущих долгов.
5. Управление уровнем и структурой резервов, создаваемых в разных целях.
Эффект от таких преобразований тем выше, чем оперативнее действует руководство компании и чем больше направлений, по которым эти преобразования проводятся. С точки зрения интересов владельцев компании, конкретный вариант должен быть спланирован таким образом, чтобы, во-первых, обеспечить максимально возможную стоимость всего бизнеса для его владельцев и, во-вторых, избежать противоречий с другими заинтересованными сторонами, прежде всего кредиторами, работниками и местными властями.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
